Publié le 1 septembre 2026 à 09:00 · Publication originale
Trois personnes reçoivent une question à laquelle personne ne connaît immédiatement la réponse.
Combien de voitures particulières sont vendues chaque année aux États-Unis? Combien de fois la Terre pourrait-elle entrer dans le Soleil?
Il faut estimer, discuter, contredire, corriger.
John Morgan, Henrik Orzen et Dana Sisak utilisent ces problèmes pour tester l'un des réflexes les plus profondément installés dans le management moderne: rendre chacun responsable de sa contribution devrait améliorer le résultat collectif.
Leur étude, publiée en 2026 dans Management Science, comprend deux expériences, l'une en présence, l'autre en ligne.
Les participants travaillent par groupes de trois. Leur rémunération dépend d'abord de la qualité de la réponse commune.
Puis les chercheurs introduisent quelque chose que les entreprises connaissent parfaitement.
L'évaluation individuelle.
Les membres doivent évaluer leurs collègues et ces évaluations déterminent la répartition de la rémunération au sein de l'équipe.
Les indicateurs commencent alors à s'améliorer.
Les participants se disent plus motivés.
Ils travaillent plus longtemps.
Ils communiquent davantage.
Présentez ces données dans une réunion de direction et beaucoup concluront probablement que le dispositif fonctionne.
Ils auraient tort.
Dans les deux expériences, l'évaluation individuelle n'améliore pas significativement la performance collective.
Plus troublant, les chercheurs observent comment des signaux apparemment positifs peuvent devenir trompeurs.
Lorsque les collègues sont également ceux qui vous évaluent, montrer que l'on contribue peut prendre de l'importance. Et travailler davantage n'est pas nécessairement travailler mieux: certaines équipes consomment davantage le temps disponible et terminent avec des raisonnements incomplets.
Autrement dit, une organisation peut simultanément produire davantage d'effort, de communication et de motivation mesurée sans obtenir une meilleure équipe.
Cette expérience arrive au moment exact où la France et l'Europe équipent le travail d'une capacité de mesure sans précédent.
Objectifs individuels, feedbacks, CRM, logiciels collaboratifs, traces d'activité et bientôt assistants IA peuvent rendre visibles des milliers de comportements auparavant impossibles à compter.
C'est précisément pour cela qu'il faut connaître cette expérience.
Le danger n'est plus seulement de manquer de données, c'est d'en posséder suffisamment pour avoir tort avec assurance.
La prochaine fois qu'un dashboard affiche davantage d'engagement, d'activité ou de contributions, souvenez-vous de Rotterdam.
Ce qui augmente à l'écran n'est pas nécessairement ce qui s'améliore dans l'entreprise.
PROMETEO
Lorsque tout devient mesurable, l'intelligence consiste peut-être à savoir ce qui ne doit pas être confondu avec une mesure.
Sources: Morgan, Orzen & Sisak, Management Science, 2026.
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