Publié le 3 octobre 2026 à 14:00 · Publication originale
6 février 2026.
À Utrecht, Belle Derks et ses collègues présentent à 887 participants des candidats à des postes de leadership dans des organisations décrites comme masculines.
Certains défendent l’organisation telle qu’elle fonctionne. D’autres veulent réduire les inégalités entre femmes et hommes.
Les hommes évaluateurs préfèrent globalement les candidates aux candidats masculins. Mais entre deux femmes, ils favorisent davantage celle qui soutient le statu quo que celle qui veut le transformer.
Un homme qui défend le statu quo est, lui, pénalisé. Les femmes évaluatrices ne montrent pas la même préférence.
L’accès au pouvoir féminin peut donc être accepté tout en restant conditionné par ce que cette femme compte faire de ce pouvoir.
Une synthèse publiée en 2026 dans Trends in Cognitive Sciences apporte une autre pièce. Le pouvoir formel, celui qui contrôle des ressources et permet d’imposer une décision, reste culturellement davantage associé au masculin. Les femmes accèdent plus souvent à l’influence par des voies fondées sur le statut et la coopération.
Une femme doit parfois manifester assurance et ambition pour être reconnue comme dirigeante. Ces mêmes signaux peuvent ensuite lui coûter davantage lorsqu’ils deviennent exercice réel de l’autorité.
Une méta-analyse couvrant cinquante années de recherche rend difficile l’explication par la compétence: lorsque des différences apparaissent, les femmes sont souvent évaluées comme adoptant davantage de comportements associés à un leadership efficace.
Le plafond de verre décrivait l’accès à la salle.
L’étude d’Utrecht pose une autre question: que se passe-t-il lorsqu’une femme entrée dans la salle commence à déplacer les règles?
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Le mécanisme n’exige pas une hostilité consciente.
En 2026, Jost, Sajons et Schmid Mast montrent que les réactions aux femmes cherchant à exercer de l’influence tiennent en partie à la manière dont leur comportement est perçu, pas seulement à sa qualité objective.
Une organisation peut souhaiter davantage de femmes dirigeantes tout en évaluant différemment certaines formes d’autorité lorsqu’elles viennent d’elles.
Le biais peut alors se cacher dans des jugements ordinaires sur le “style”, le “ton” ou l’“adéquation culturelle”.
L’étude de Derks ne décrit pas tous les hommes ni toutes les organisations. Elle montre qu’un soutien au leadership féminin peut coexister avec une préférence pour celles qui ne remettent pas en cause l’ordre existant.
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Le pouvoir devient réellement partagé lorsque ceux qui y accèdent peuvent aussi en modifier les règles.
Sources
Derks et al., British Journal of Social Psychology, 6 février 2026
Kray et al., Trends in Cognitive Sciences, juin 2026
Jost et al., The Leadership Quarterly, 2026
Paustian-Underdahl et al., The Leadership Quarterly, 2024
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